福祉業界における評価制度の現状
福祉業界では、いまだに「勤続年数で昇給する給与表」や「形式的な人事考課」が主流です。
その結果、「頑張っても評価されない」「昇給は年功序列で決まっている」といった声が現場から上がり、働き手のモチベーションを下げています。特に若手や中堅層にとっては、自分の努力や成長が正当に評価されないことが、大きな離職理由の一つになっています。
年功序列からの脱却が進みにくい理由
- 公務員制度の影響を受け、給与表が年齢基準で設計されている
- 評価者（管理職）が「人を評価するスキル」を持っていない
- 人事制度そのものを外部の知恵に頼らず、内部で形式的に更新してきた
これらが「評価制度が形骸化する」背景です。
評価制度が離職防止につながるメカニズム
評価制度は単なる査定や給与決定の仕組みではありません。新人や中堅職員の「未来を見せる仕組み」として機能すれば、強力な離職防止装置になります。
モチベーションとキャリアの可視化
「何を達成すれば昇格できるのか」「どのスキルが評価されるのか」が明確であれば、人は成長に向かって努力します。逆に基準が不明確だと、早い段階で「ここにいても成長できない」と感じ、退職を検討しやすくなります。
給与制度との連動で納得感を高める
評価と給与が切り離されていると、「評価されても給料に反映されない」という不満が募ります。評価制度は、給与レンジや昇給ルールと連動して初めて「納得感」を生みます。
新人定着率の改善事例
ある法人では「等級ごとに求められる行動基準」を可視化し、年2回のフィードバックを実施しました。その結果、新卒3年以内の定着率が 60％ → 80％ に改善した事例があります。
良い評価制度の条件とは？
では、離職を防ぎ、人材が成長できる「良い評価制度」とはどのようなものでしょうか。
基準の明確化と現場への浸透
評価シートをつくって終わりではなく、「現場の職員が自分で読んで理解できること」が最低条件です。
専門職キャリアと管理職キャリアの両立
福祉業界では「管理職になりたくない」専門職が多く存在します。評価制度は「専門職としてのキャリア」と「管理職としてのキャリア」の両方を設計することが必須です。
フィードバック文化の定着
評価は年1回の人事考課ではなく、日常の対話を通じたフィードバックで機能します。「評価シート」と「コミュニケーション」の両輪で仕組みを回すことが重要です。
制度設計は“外部の知恵”を取り入れるべき
評価制度を内部で完結させると「現状追認」に陥りやすくなります。
経営陣だけでは限界がある理由
- 現場のリアルと乖離した評価基準になりがち
- 人間関係やしがらみで「本当に必要な改革」ができない
第三者視点での公平性と実効性
外部の専門家を入れることで、制度が客観性を持ち、現場に浸透しやすくなります。実際に導入を支援した法人でも「外部の設計が入ったことで、幹部間の合意形成がスムーズになった」という声が多く聞かれます。
まとめ──評価制度は「離職予防装置」である
新人の離職理由を突き詰めると「評価されない」「未来が見えない」が必ず出てきます。逆に言えば、評価制度は “給与表以上の意味を持つ、離職予防装置” と言えます。
これからの福祉法人に求められるのは、単なる給与表の見直しではなく「評価制度を通じてキャリアの未来を示すこと」です。
評価制度設計に関するお問合せ
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